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周伟焜:给CIO的三点建议

发布时间:2019-12-04 23:03:26

羚羊和狮子的故事,大家并不陌生:在非洲草原上,每天早上,有两类动物都在为自己担心——羚羊和狮子。狮子是草原上最强大最凶猛的动物,但它们也并不是高枕无忧,跑得慢,抓不到羚羊就会饿死;而羚羊作为弱者,跑得慢就要被狮子吃掉。

跑得快的羚羊和狮子都得以生存,我们可以理解成它们掌握了“核心技术”。企业也有弱有强,经受着弱肉强食的考验。现在,创新已经成了企业的核心,要想使自己的企业与其他企业区别开来,拥有别人所没有的优势,就必须具备这一点。

创新可以放在产品、业务模式、运营方法里面来做,但目前存在不同的理解,包括一些片面的观点,很多企业都认为创新就是“技术的创新”,这种看法有较大的局限性,我们需要用一种更广泛的方式来看创新。

中国CEO的差距

有关创新的话题,过去已经谈了不少,也有企业经常把它挂在嘴边。但问题的关键在于,我们如何更具体、更踏实地把创新的事情做出来。

在跟一些客户和朋友谈及创新时,我第一个建议是,把创新从一个想法变成具体可实施的项目,从公司里找一些切实的领域来做。可以做产品创新、服务创新、业务流程创新,也可以做业务模式以及管理文化方面的创新,等等。

不久前,IBM做了一项有关CEO的调查,我们咨询部门的合伙人亲自拜访全球700多位CEO,其中中国地区有46位。调查发现,中国的CEO对创新有如下理解:他们认为最重要的是产品与服务的创新——通过产品与服务的创新,可以提高市场价值以及在全球供应链里的地位。

过去跟中国一些CEO交谈时,我发现了他们对创新的一些共识。认为搞创新,就得把技术跟业务整合在一起,相辅相成。同时,他们也认为企业创新需要协作,涉及企业的灵魂、企业的文化以及企业的人才。

从上述来看,中国的CEO们跟全球CEO一样,没有什么差别。那么,中国CEO跟其他国家的优秀CEO是不是没有差距了?如果存在差距,究竟体现在哪些方面?

调查问卷显示,中国的企业比较专注组织结构、投资管理、业务分拆方面,如今天要拆分一些业务,明天又要买进一些业务。他们认为,这些才是公司重要的事情。而与此同时,有3个很重要的点,中国本土企业没有想过,没有提过——即使用第三方的运营服务、本地外包、离岸外包。

由此可见,在创新的想法里,中国企业还是停留在“我要创新”,我要改变“我的组织”,我要改变“市场结构”,即决定哪些生意撇出去、要买哪些东西进来。而国外的CEO们则是比较平衡一点,有多元化的看法,他们开始想“我要不要别人来帮我做这个事情,让别人来帮我做运营”。就像孤军奋战与协作作战,后一种方式肯定更加高效。

要想使你的企业与众不同,必须做好两件事:一是为客户量身定制服务,即竞争对手所不具备的服务;二是降低价格。以IBM为例,我们能为客户开发和销售具有出色特性、低廉成本的产品。强大的Cell处理器(索尼PlayStation3游戏机的引擎)就源于索尼、东芝和IBM工程师5年来的精诚合作,这种新型芯片在图形应用方面的性能能够达到微机处理器的50倍。这主要归功于其专为网格计算而设计的独特架构,它能够使从消费电子产品到超级计算机的各类设备,共享网络上的计算资源。

用智能化手段监控国际货物运输,IBM也取得了不错的成绩。嵌入式计算满足了国际运输和物流公司对GPS和移动通讯技术的需求,使其能够更好地控制货物运输。IBM与马士基物流公司合作开发的此项服务,在满足全球航运不断增长的可见、可靠和高效需求的同时,也满足了政府对安全的新需求。

对CIO们的忠告

我对CIO们有3个建议:把你的部门变成一个创新的部门;从基础架构里建立一个适时、灵活的架构;选择一个优秀的协作伙伴。

至于CIO们如何将IT部门变成创新部门,我认为最重要的是改变IT的业务模式和注重观念的改变,特别是国内的CIO们,他们往往更加关注技术本身的发展与变革。而我的建议是,必须注重观念的改变,也就是改变IT文化和IT部门的文化,使之变成真正以客户为中心的部门。

CIO一般要面对两种客户,一种是企业真正的客户,这个比较容易理解,关注自己所做的事情,帮助公司把客户服务得更好。但不要忘了,还有一种客户,就是公司里的其他部门,CIO需要更加关注IT部门跟其他部门的关系,建立一个良好的管理体系。要做好这一点并不难,难在你愿不愿意把这些人也当成你的客户。

以上这两件事,CIO们若没有考虑清楚,先不要贸然跟CEO谈,直到想通了怎么样做,你才可以跟CEO商讨,开始把流程改变。我认为,这才是真正的“以客户为中心”,这个观念的改变很重要,将会让CEO跟CIO的工作更加紧密,也会让IT部门跟其他部门的合作更密切。

观念正确了,接下来CIO们需要技术上的保障。CIO、技术人才需要关注两个技术方向:一个是SOA(服务导向架构),一个是虚拟化的技术。

IBM就在北京和上海建立了自己的研究院、创新中心和开发中心,成立了服务全球的SOA中心,有近2500名最顶尖人才帮助IBM开发最新的技术和产品。但是,我还是一再向他们提出忠告——不要把自己关在象牙塔里,希望他们可以出来跟客户一起解决问题。

对中国很多企业来讲,未来充满很多未知数,但是有一点大家都知道,在企业发展的过程中,一定会有很多转变。当前,中国企业很多IT应用的建立是分散的,不管是地区的也好,部门的也好,都没有足够的财力把过去没有做好的事情重新来一遍。怎么办?唯一的方法是运用最新的技术,能够容许你有灵活的发展空间,迅速地整合你的资源,让你有办法提供竞争中最重要的一件事——与客户共享信息,让他来选择。

当然,CIO们还需要注意——寻找最佳的合作伙伴。我跟很多CIO谈到,有许多采购方面的规则一定跟流程有关,如果帮助企业发展,企业的IT不能永远停留在怎样采购最便宜信息的水平上,而是怎样找一个协作创新的伙伴。

但是下一个问题会接踵而来:谁是你的伙伴?这是必须思考的事情。

忌好高骛远

在交往中,我发现一个很关键的问题,中国企业家有些过于急切,认为企业的创新越多越好,刚起步就打起了组合拳。

其实,依照我的经验,对创新的理解可以用两个字来概括,就是“简单”。特别是刚开始创新的企业,更应该删繁就简,成功的几率才会大。比如IBM在供应链的创新上,经过改善后的供应链,仅此一项每年就可为公司节省几十亿美元。

创新,首先得有个目标,也就是选定一条路,一直走下去。但在选择这条路时,不能因为个人喜好,掺杂太多主观因素。而要全面分析企业的竞争优势,通过与别的企业对比,找出可以建立的竞争优势。如果喜欢什么就做什么,盲目行动,很容易陷入被动。

接下来,得设计一条创新的路线图。光优点比别的企业多,还远远不够,这种“优点”有可能是死的,不一定能给企业带来多少回报,必须设计一条创新路线图,有的放矢。

在路线图的设计过程中,有一个很重要的环节——你有没有适当的资源、人才来帮你完成这件事?如果自己完不成,这时就要开始考虑寻求外界帮助。

当然,最重要的就是执行力,要不一切都流于空谈。当你决定要做某事时,就要把它拆解成几个小的部分,每天定期去追踪。CEO以及公司高层追踪的事情,不能交给别人去做,特别是你认为对未来竞争很重要的事情,必须亲自去抓。IBM在中国跟很多企业合作过,得出这样一个规律:一件事最后成功与否,关键在于领导有没有亲自去抓。

还有一点也不能忘记,在中国,企业想要做好某件事情,一定要通过互相协作。这个“协作”,不一定是说跟外面的企业合作,同时也有公司内部跨部门、跨地区协作。

可以这样说,IBM不再是“计算机公司”或“服务公司”,甚至不再是“IT公司”。在IBM的历史上,现在也许比以往任何时候都更能称作是“创新公司”。而且,此时的IBM是很多公司的创新伙伴——创新不再是一个公司自己的事情,更多的是合作创新。

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